業務一 集團管控：
企業在集團管控中可能面臨的困惑
· 管控體系建設零敲碎打，還未建立系統的集團管控體系，集團戰略落地沒有系統的支撐；
· 戰略導向的管控體系缺位，內部資源配置無序，整體效率低下；
· 先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；
· 集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全；
· 并購重組后，無法有效、深度整合；
· 多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控；
· 對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發展、可復制的管控模式……
咨詢路徑：
我們通過充分的調研、分析與論證，明確集團總部的定位；根據下屬組織的所有權結構、規模、成熟度等確定治理結構和管控模式，明確各事業部、分（子）公司的核心管控權限，對財務、人事等關鍵管控流程進行重組和優化，以保證整個集團在預定軌道上穩步前進。
項目收益：
· 形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設計的管控體系，實現集團價值最大化；
· 形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個性化管控體系；
· 集團總部與下屬事業部、分（子）公司權責明確，向上承接集團戰略，向下引領各個管控子體系；
· 實現兼并重組、多元化經營類業務的有效整合。
組織設計與優化
企業在組織結構優化中可能面臨的困惑
· 行政化的組織架構導致公司“多頭領導”現象嚴重，效率低下，責任分散；
· 部門設置不合理，行政事務、企業規劃、人力資源管理等部門混為一體；
· 經營班子或分管領導缺乏經營考核指標，考核責任出現斷層；
· 部門分工不明確，部門間存在推諉現象，許多普通問題均需要最高層來討論決策；
· 部門間協同性差，配合不夠默契，溝通成本高……
咨詢路徑
從企業的戰略梳理入手，深刻理解客戶業務價值鏈、組織結構設置現狀，結合業內先進企業的最佳實踐范例和企業需求，通過傳統的組織設計方法和基于流程的組織設計方法，對組織結構問題進行診斷，并對組織結構進行優化。
項目收益：
· 組織架構和企業的戰略目標保持同步和匹配；
· 消除多頭領導設置，避免權力的碎片化；
· 部門職責清晰，權責對等，分工協作，消除互相推諉和扯皮；
· 提高組織的運行效率，關鍵業務流程通暢，降低內部溝通成本。
業務二 國企改革背景:
十八屆三中全會吹響了新一輪國企改革的號角，其核心是擁抱市場，提高國有資本運營效率，提升國有企業活力。從國家層面，需要解決國有企業監管體制，明確政府角色，完善國有資產管理體制，包括主要管理要素，方式模式；從企業層面，需要解決企業競爭力、效率問題，其關鍵是完善治理結構，建立市場化經營體制。
然而，國企改革，知易行難。既有沉重的歷史沿革和強大的發展慣性，又有各種內部存量和增量改革的現實難題，中國的央企、地方國資企業、各級國企監管機構等各個層面的企事業單位如何從治理和管理等各方面取得改革突破？如何實現在國資監管、國企股權、國企運營三個層面的核心改革內容落地？如何抓住國企改革的契機，將國有企業發展推向新的高度？
國企面臨的困惑：
· 戰略定位不夠明晰
· 業務結構過于單一
· 集團管控模式尚待完善
· 缺乏市場化用人和激勵約束機制
咨詢服務：
· 完善國有監管體系，構建國有企業管控模式，實現有效監管
· 梳理國有企業下屬企業管控現狀分析
· 國有企業管控模式選擇
· 國有企業戰略管控監管體系設立
· 完善市屬國有企業的公司治理架構和建立現代企業制度
· 國有企業公司治理探索
· 國有企業激勵與約束
· 國有企業經營班子人才規劃體系構建
項目收益：
· 具體化戰略目標，提煉出核心目標，并付諸戰略實施方法
· 梳理體系與局部的關系，使得企業戰略目標更具實操性
· 幫助國有企業加速現代企業改制轉型進程，實現更大經濟價值
· 幫助企業在轉型過程中實現戰略方案的有效落地
· 幫助國企在市場化環境下提升自身的企業競爭力
業務三 企業在培訓體系
建設中存在的問題
· 公司培訓雖然增加投入，但沒有提升效果，培訓的投資經常收不回來，什么原因？
· 員工把培訓當成一件枯燥的差事，沒有學習積極性和主動性？
· 培訓的課程很單一，沒有創新或者改變，質量跟不上員工需要？
· 培訓沒有驗收體系，每次都像走過場，越來越演變成形式上的事情…
咨詢路徑：
針對培訓體系的目標體系、基礎體系、運作體系，從完整性、有效性、合理性三個維度對培訓體系進行全方位多角度的評估與優化。
項目收益：
適用于培訓體系處在各個不同發展階段的企業。
人才梯隊建設
您可能面臨的困惑：
· 部分關鍵崗位和核心人才出現在年齡、學歷、技術、技能等方面的斷層現象；
· 一線技術人才平均年齡偏高，后備人員跟不上；
· 人才梯隊建設措施比較零散，不成系統，沒有前瞻性，難以從整體上滿足企業發展需要；
· 人才斷層問題發現的不夠及時，還沒有建立明確的流程、計劃和機制保證繼任人才的有序培養。
咨詢路徑：
對企業當前人才狀況進行盤點，了解員工使用和管理上的不足，發掘具有發展潛力、綜合素質較好的人才，搭建公司人才梯隊，提供與之配套的培訓和輪崗機會，開發人才發展通道?，制定高管層后備干部培養計劃、管理層干部儲備計劃、基層骨干繼任計劃。
項目收益：
· 人才無斷層：形成優秀的干部接班人和員工后備隊伍，縮短填補職位空缺的周期，滿足將來業務需要；
· 工作順利交接：保證員工快速適應新任崗位，迅速展開工作；
· 形成人才磁場：大力宣揚公司招賢納才形象，有利于招到一流人才；
· 構筑良好氛圍：為員工搭建良好的職業發展體系，加強員工忠誠度，提高組織績效。
業務四 薪酬體系建設：
存在的問題
· 業務增長放緩，但薪酬總額逐年增長
· 公司薪酬結構不合理，激勵性不強
· 人工成本持續投入，但薪酬滿意度下降
· 薪酬以總額管控為主，集團對下屬公司約束力度弱
· 下屬公司眾多，薪酬體系缺乏統一框架
· 薪酬分配內部不公平，員工意見較大，一碗水難端平
· 薪酬分配傾向平均化，大鍋飯現象嚴重
咨詢路徑：
從發展戰略和核心價值觀出發，設計和優化激勵理念和機制；針對不同發展階段員工設計激勵體系；注重非物質激勵體系設計和優化；結合企業規模和成長階段、股東利益和經營者利益、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價值和崗位貢獻，設計具有成長性的高管激勵方案。
項目收益：
· 多種激勵方式有效組合，提高激勵的針對性和有效性；
· 兼顧保障和激勵，激勵作用更具彈性和靈活性；
· 激發員工潛能和工作熱情，提高競爭能力，促進組織成長。
· 使公司高管的薪酬兼具保健和激勵作用，平衡市場薪酬水平和公司薪酬水平。
業務五 績效管理體系建設：
存在的問題
· 績效管理量化指標少，定性指標多，指標針對性及導向性弱；
· 績效管理理念停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”；
· 雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效管理的效果并不理想；
· 績效管理方式過于復雜，關鍵環節缺乏監督，績效管理缺乏溝通，很多員工不知情；
· 績效管理和考核流程繁瑣，耗時耗力，管理人員和員工均有抵觸情緒出現；
· 績效考核結果僅僅應用于獎金分配，未能滿足員工多方位需求。
咨詢路徑：
·組織績效與員工績效對接研究
以實現組織績效目標為前提，按照系統規劃、設計與實施的原則，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現。以員工崗位、部門職責為基礎，將組織績效指標科學地分解到部門、崗位。通過指標體系、指標監控、績效合約及績效結果應用實現組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
·組織績效精益化運轉體系研究
以“崇尚行動、持續改善和效益至上”為組織績效精益化運轉的基本原則，通過構建企業多個層級組織績效管理模式、設計科學合理的考核機制、開發組織績效考核評價信息系統，實現企業組織績效綜合最優的目標，有效保障戰略落地和推動均衡統籌。
項目收益：
· 建立組織績效關鍵指標，使企業持續發展的戰略要求指標化，引導組織資源的最優化配置。
· 績效體系更符合員工特點和管理側重點；
· 有效提高考核內容和方式的科學性、合理性和可操作性；
· 區分優劣，保證考核結果和過程的公信力；
· 督促員工主動盡職，并指導員工如何盡責，提升員工工作業績和能力；
· 動態追蹤和監控，以便及時糾錯；
業務六 績效管理體系建設：
存在的問題
· 專注業務發展，缺少文化的總結與梳理；
· 企業文化體系散亂，難以形成合力；
· 照搬其它企業，缺乏自身特色和適應性；
· 文化理念不清晰，員工認知混亂；
· 文化與戰略不匹配，缺乏方向感；
· 文化與管理制度相脫節，流于形式；
· 將文體活動等同于企業文化；
· 文化建設急于求成，虎頭蛇尾；
· 文化活動的策劃和組織能力不足；
· 文化管理機構和制度缺失，工作難以統籌。
咨詢服務：
· 企業文化全面調研診斷；
· 企業文化理念體系的提煉；
· 企業管理原則和行為規范制定；
· 企業文化故事集編制；
· 企業文化手冊編制；
· 企業文化管理制度編制；
· 企業文化落地規劃；
· 企業文化內外部傳播策劃；
· 企業文化與管理制度匹配性審查；
· 文化引導的戰略、組織與人力資源優化……
咨詢路徑：
通過文化總結和提煉，形成核心文化，并制定相關制度管理企業文化，進而通過文化培訓、典型示范、文體活動、員工溝通等多樣化工具或方法組合，協助企業文化日常宣貫與傳播落地。
項目收益：
· 提高企業文化對未來戰略發展的契合度，促進戰略轉型和落地；
· 增強企業文化與業務體系、組織能力的匹配性和一致性；
· 表達先進經營理念，增強文化感召力，對內營造氛圍，凝聚力量；對外樹立形象，傳播品牌；
· 降低內耗成本，提升內部運作效率和管理水平；
· 消除內部管理制度與企業文化的沖突以及部門亞文化之間的沖突；
· 促使企業文化真正落地，同時具有自我檢查、管理的功能。